Hymans Robertson 디지털 전략 책임자 인 Chris Varley
이것은 결정이 실질적인 결과를 초래할 수 있으며 종종 감정이 높아지는 순간입니다.
따라서 효율성은 방정식의 한쪽에 지나지 않습니다. 그렇기 때문에 우리는 그 과정을 넘어서서 물어봐야 할 이유입니다. 각 상호 작용의 인간 경험은 무엇입니까?
디자인 사고가 운영 효율성과 효과적인 서비스 제공에 관한 것이 아니라면 공감은 모든 것이 시작되는 곳입니다. 우리가 디자인하는 사람들을 진정으로 이해하지 않는 한, 최고의 아이디어조차도 마크를 잃어 버릴 위험이 있기 때문에 그것은 다음과 같은 모든 것의 기초입니다.
자금 관리, 회원 커뮤니케이션 형성 또는 디지털 도구 설계에 관계없이 공감은 다른 사람의 눈을 통해 시스템을 볼 수 있도록 도와줍니다. 은퇴에 접근하는 계획 회원, 더 적은 수의 압력을받는 카운슬러 또는 레거시 시스템을 탐색하는 경찰관.
공감은 단지 좋은 것이 아닙니다
감정적 인 반응과 반응을 다루기 때문에 디자인 사고를 감정에 중점을 둔“푹신한”아이디어로 생각하기 쉽습니다. 그러나 이것은 일반적인 오해입니다. 사람들의 목표, 고통 및 동기 부여를 객관적으로 이해하는 것이므로 실제 요구를 충족시키는 서비스를 설계 할 수 있습니다. 실제로, 그것은 감정적 인 것만 큼 분석적입니다 (더 이상 그렇지 않다면).
실용적인 예를 들어 봅시다. 디지털 셀프 서비스 플랫폼의 회원 테이크 업이 예상보다 낮다고 가정하십시오. 기술 솔루션은 완벽하게 작동 할 수 있습니다. 그러나 회원 여행이 불분명하다면 어떨까요? 주요 기능이 전문 용어 아래에 묻히면 어떻게됩니까? 또는 계획 회원이 데이터 보안에 대해 걱정하지만 두려움이 해결되지 않은 경우?
공감하지 않으면 이러한 질문은 완전히 놓칠 수 있습니다. 그것으로, 그들은 더 좋고 효과적인 중재의 기초가됩니다.
공감 매핑
공감 매핑은 서비스의 최종 사용자를 이해하기위한 특히 간단하지만 강력한 프레임 워크입니다.
그것은 우리가 이해하려는 사람에 대해 먼저 구체적으로 포함됩니다. 이 “페르소나”는 일반적으로 인구 통계와 생활 방식으로 정의됩니다. 예를 들어…
“18 세의 학교 도약, 수영 개발 견습생으로 스포츠 및 레저 협의회에서 첫 직장을 시작한 샘 샘 샘 샘은 스포츠를 중심으로 많은 삶을 살고 있습니다. 일주일에 3 번 체육관에 가서 열렬한 테니스 선수입니다. 또한 토요일에 아빠와 함께 아빠를 보는 것을 좋아합니다.
이 사람에 대한 간단한 설명조차도 우리의 정상적인 “Active”, “Deferred”또는 “Pensioner”보다 훨씬 풍부한 그림을 제공 할 수 있음을 알 수 있습니다.
이 페르소나를 지정하면 서비스를 경험하는 방법에 대한 그림을 만들 수 있습니다.
이러한 각 질문은 연구 (“말/듣기”의 경우) 또는 그 페르소나 (“생각/느낌”요소)에 크게 떨어지는 사람이나 그룹과 직접 논의함으로써 연구를 기반으로 답변 할 수 있습니다.
의식적으로 프레임 워크를 통해 작업하고 이와 같은 질문을하면 사용자의 요구를 고려하기 시작하면서 매우 유용한 통찰력을 제공 할 수 있습니다.
그것은 우리가 생각하는 것을 검증하는 것이 아니라 우리가 모르는 것을 밝히기 위해 적극적인 듣기, 관찰 및 사려 깊은 질문을하는 것이 포함됩니다.
“가장 큰 위험은 해결책을 잘못 이해하는 것이 아닙니다. 잘못된 문제를 훌륭하게 해결하고 있습니다.”
– 도널드 A. 노먼
프레임 워크에는 여러 가지 버전이 있으며 각 버전은 약간 다른 초점을 갖습니다. 그러나 전반적인 목적은 특정 프레임 워크를 고수하는 것이 아니라 자신의 관점에서 청중을 이해하는 것입니다.
당신은 여기에서 창업자의 공감 매핑에 대한 자세한 내용을 여기에서 읽을 수 있습니다.
공식적인 연구 예산이나 큰 혁신 팀이 필요하지 않습니다. 이러한 질문 중 일부에 대한 답변을 얻는 것은 회원 헬프 라인 호출에 앉아 혼란 스럽거나 실망스러운 것을 듣거나 워크샵이나 설문 조사에서 열린 질문을하거나 휴식 시간에 주전자 주변에서 사람들이하는 일뿐만 아니라 그 이유가있는 것만 큼 간단 할 수 있습니다.
가장 강력한 교대 공감 매핑 중 하나는 가정에서 통찰력으로 이동하는 것입니다. 데이터를 사용하여 결정을 내립니다.
공공 부문은 종종 긴밀한 제약과 확립 된 구조 내에서 작동합니다. 그러나 실제 사용자 통찰력에 근거한 작은 변화조차도 큰 결과를 얻을 수 있습니다.
공감을위한 공간을 만드는 것
물론, 의식적으로 사용자 페르소나를 구축하고 공감을 매핑하는 데 약간의 시간이 걸립니다. 그러나 아무도 원하지 않는 서비스 나 아무도 사용하지 않는 도구를 고치는 것만 큼 그리 많지 않습니다.
의심 할 여지없이 약간의 투자가 필요하지만 과도 할 필요는 없습니다. 최종 사용자의 관점이 그 활동의 초점이되도록함으로써 서비스 개선 또는 시장 조사 활동을위한 기존 운영 예산 내에서 종종 흡수 될 수 있으며 종종 가장 잘 처리 될 수 있습니다. 이것은 궁극적으로 시간이 지남에 따라보다 효과적인 서비스로 이어집니다.
따라서 다음 과제에 직면하면서 자금 조달 모델, 커뮤니케이션 계획 또는 기술 업그레이드가되면서 다음과 같이 물어보십시오. 그들에게 중요한 것은 무엇입니까? 우리는 무엇을 가정하고 있습니까?
우리가 선불로들을수록 나중에 수정해야 할 필요가 줄어 듭니다.
다음에, 우리는 디자인 사고의 두 번째 단계 인“정의”로 넘어갑니다. 우리는 원시 통찰력을 명확한 문제 진술로 바꾸는 방법과 왜 문제를 구성하는지 문제를 해결하는 데 종종 문제를 해결하는 열쇠입니다.
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