[디자인씽킹] 혁신에 대한 조언에 회의적이어서 시험해 보았다

• 귀하의 (방한 방수용) 덧신의 어느 쪽 면을 개선할 수 있습니까?

• resident, dawn, agile, Eisenhower와 같은 각 단어 주위에 의성어를 써 보세요.

• 공산주의 성향이 있는 아들이 있다면 그를 바로잡아 주기 위해 무엇을 하시겠습니까?

지난 세기 중반의 분위기를 지나칠 수 있다면 (솔직히 말해서 그것은 저에게 매력의 일부였습니다), 이 책은 또한 혁신을 촉진하는 것에 대한 대부분의 현재 조언의 원형 버전을 포함하고 있으며, 대부분의 경우 더 간결하게 표현된 더 창의적으로 생각하고 행동해야 한다는 전염성 있는 호소이기도 합니다. 과학, 비즈니스, 일상 생활에서 광범위한 예를 들어, Osborn은 창의성은 본질적으로 문제 해결적이며 이것은 대개 갑작스러운 영감의 폭발이 아니라 기존의 지식을 취하고 그것을 새로운 방식으로 결합함으로써 달성된다는 것을 주장합니다.

이것은 Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving이 유명했던 것은 아닙니다. 유명해진 주된 이유는  1953년 초판에서 오스본이 14년 전에 공동 설립하였고 지금은 BBDO Worldwide라고 하는 광고 대행사에서 개발한 “브레인스토밍” 패널에 대한 간략한 마지막 장 때문이었습니다. 오스본은 이미 1942년 책 How to “Think Up”에서 처음으로 “Thinking Up”를 브랜드화하려고 시도한 것에 대해 썼고 1948년의 ‘Your Creative Power’에서 그것을 “브레인스토밍”이라고 불렀습니다. 사실 Applied Imagination은 주로  후자(‘Your Creative Power’)를 교과서 형식으로 다시 쓴 것입니다. 그러나 브레인스토밍 챕터가 위로 이동하고 이후 버전에서 확장되면서 오늘날에도 계속해서 널리 인용되는 저서입니다.

오스본이 설명했듯이 브레인스토밍은 5~12명이 모여 다음 네 가지 기본 규칙에 따라 아이디어를 생성합니다.

• 사법적 판단은 배제
• “자유분방”을 환영
• 많은 양이 필요
• 결합과 개선을 추구

이 프로세스는 회의를 지배하는 비판적인 목소리와 강력한 사람들의 일반적인 역동성에 대응하기 위한 것이었으며,  많은 구조화된 혁신 노력의 핵심으로 남아 있습니다. 현재 ‘디자인 씽킹’이라고 불리는 혁신적인 접근법을 주도하는 컨설팅 회사 IDEO의 7가지 “브레인스토밍 규칙”은 Osborne의 4가지 규칙에 “주제에 집중”, “한 번에 하나의 대화” 및 ‘시각화’를 추가한 것입니다.

브레인스토밍은 많은 비판에도 불구하고 지속되었습니다. 1958년 예일대에서 실시한 연구를 시작으로 학술 연구자들은 아이디어를 버리기 위해 사람들을 한 방에 모으는 것이 개별적으로 생각하도록 놔두는 것보다 더 적고 품질이 낮은 아이디어를 생성한다는 사실을 반복적으로 발견했습니다. 컬럼비아 경영대학원의 Sheena Iyengar 교수는 “최고의 아이디어를 내기 위해서는 브레인스토밍이 최선의 방법이라고 생각하지 않습니다.”라고 말했습니다.

Iyengar는 사람들이 어떻게 선택을 하는지에 대한 과거 연구가 매우 영향력 있는 심리학자입니다. 2014년부터 그녀는 새로운 책 Think Bigger: How to Innovate에서 제안한 접근 방식을 사용하여 Columbia MBA 학생들에게 혁신을 가르치고 있습니다. 그 핵심에는 혁신을 위한 다단계 “로드맵”이 있습니다.

• 문제를 선택, 정의한다
• 문제를 세분화한다
• 요구사항을 비교한다 (“솔루션의 대상자와 솔루션을 실행하는 데 중요한 제3자”와 나의 요구를 비교)
• 범위 안팎에서 검색(즉, 관련 영역 안팎에서 솔루션 찾기)
• 지도를 선택한다(결합 및 재결합할 수 있는 솔루션 매트릭스).
• 제 3의 눈으로 검사(다른 사람에게 여러분의 솔루션에서 무엇이 보이는지 질문)

저는 혁신적인 조언에 회의적인 사람이여서 Think Bigger를 읽은 후 그것을 평가하는 가장 좋은 방법은 이 칼럼을 작성하면서 로드맵을 사용하는 것이라고 결정했습니다.

먼저 문제를 다음과 같이 정의했습니다. “혁신에 대해 혁신적인 것을 말하기 어렵습니다.” 그런 다음 “혁신은 어렵다”, “혁신은 지루하다”, “혁신은 가르칠 수 없다”, “iPhone 대 Swiffer”로 분류한 10개의 중복되는 하위 문제로 세분화했습니다. “iPhone 대 Swiffer”문제는 의식적이고 컨설턴트가 주도하는 프로세스(예: Procter & Gamble의 Swiffer 청소 제품)에 의해 생성된 혁신이 세상을 바꾸는 혁신이 아닌 경향이 있다는 의심 때문입니다.

그런 다음 대상자(독자 여러분)과 외부 관계자(편집자들, Iyengar)의 요구 사항과 비교하여 내 요구 사항을 비교해 보았습니다. 혁신 조언의 영역 안팎에서 솔루션을 찾기 위해 하위 문제 목록으로 돌아왔을 때,나는 Iyengar가 이메일에서 ChatGPT 사용을 제안했다는 것을 기억할 때까지 당황했습니다. 그래서 Microsoft의 Bing 검색 엔진에 내장된 버전을 선택했습니다. 이 버전은 참조 자료를 제공하기 때문이며 혁신과 이를 육성하는 방법에 대한 질문을 45분 동안 퍼부었습니다.

이 검색엔진은 혁신적인 조언에 대해 태양 아래 새로운 것이 별로 없다는 내 의심을 강화했습니다. 또한 Osborn의 Applied Imagination에 대한 여러 참조 자료를 제공했습니다. 흥미롭게 읽은 나는 혁신에 대해 혁신적이라고 말하기 어렵다는 문제에 대한 나의 해결책은 70년 된 책을 논의하는 것이라고 결정했습니다. 나는 Iyengar의 로드맵에서 5단계와 6단계를 생략했습니다. 왜냐하면 이것은 단지 의견 칼럼일 뿐이기 때문입니다. 게다가 그가 광고에 뛰어들기 전에 신문 기자였던 Osborn이 그러한 상황에서 했을 일이 꽤 분명해 보이기 때문입니다.

Applied Imagination은 Iyengar의 로드맵을 연상시키는 7단계 프레임워크를 제공합니다. 비록 Osborn이 “가다가 멈추고 잡을 수 있는 대로 잡는 작업”이라고 말한 대로 명시적이지는 않지만 다음과 같습니다.

• 오리엔테이션: 문제를 가리키다
• 준비: 관련 데이터 수집
• 분석: 관련 자료를 세분화
• 가설(이후 버전에서는 ‘아이디어내기’로 변경): 아이디어를 통해 대안을 축적
• 인큐베이션(Incubation): 싹을 띄우고 조명을 비추다
• 통합: 조각들을 함께 모으기.
• 검증: 결과적인 아이디어를 판단

“실제로 우리는 그러한 하나-둘-셋 시퀀스를 따를 수 없습니다.”라고 Osborn은 목록을 제시한 직후에 경고합니다. “준비하는 동안에도 추측을 시작할 수 있습니다. 분석을 통해 우리는 바로 해결책으로 이동할 수 있습니다.” 이러한 맥락에서 브레인스토밍은 창의적인 문제 해결의 모든 훈련에서 필수적인 부분이 아니라 더 많은 아이디어를 축적하고 아이디어의 결합을 장려함으로써 4단계를 향상시키는 방법입니다.

이것이 혁신 실천에 대한 오스본의 대표적인 기여가 되었다는 사실은 아마도 (1) ​​엄격하고 빠른 규칙을 설정한 그의 혁신 툴킷의 유일한 부분이었고 (2) 점점 더 크고, 복잡한 문제에 직면한 조직들은 이를 해결하기 위해 직원들의 지식을 모으는 방법에 대한 지침이 절실했기 때문이라는 것입니다.

이러한 종류의 팀 혁신을 구성는 최선의 방법은 많은 연구와 토론의 주제로 남아 있습니다. 그러나 여전히 경계를 허물고 일상에서 벗어나려는 개인을 필요로 하고, 격려를 북돋우는 Osborn의 접근 방식의 강점은 분명한 지속가능성이 있습니다. Applied Imagination과 Iyengar의 Think Bigger 모두에서 문제를 정의하고 분해한 다음, 그 조각을 다시 조립합니다. 그것은 저와 같은 혁신 회의론자도 인정할 수 있는 혁신 조언입니다.